從《三國演義》看人才供應(yīng)鏈建設(shè)

文：慧聰網(wǎng)

作者：鼎捷數(shù)智 | 發(fā)布時間：2013-12-16 09:18:44

　　所謂人才供應(yīng)鏈建設(shè)，就是將生產(chǎn)管理中的供應(yīng)鏈理念引入到人才管理當中，是一種動態(tài)的人才管理模式，它采用成本效益的方式對人才進行配置、培養(yǎng)和激勵，使人才的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量能滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)需要。人才管理與供應(yīng)鏈管理之所以能夠結(jié)合起來，是因為兩者之間存在許多相通之處：預測人才需求類似于預測產(chǎn)品需求;找到有效性較高的人才開發(fā)方法，好比找到成本較低和速度較快的產(chǎn)品生產(chǎn)方法;從企業(yè)外部招聘員工，類似于原材料的采購;對員工進行開發(fā)與培養(yǎng)，類似于對產(chǎn)品的開發(fā)與創(chuàng)新;做好繼任計劃確保人才的及時到位，類似于確保按時交貨。

　　人才供應(yīng)鏈建設(shè)重點會思考以下幾個問題：在企業(yè)的人才隊伍當中有沒有所需的人才;如果沒有，急需人才時如何馬上找到合適的人?如何在盡量控制成本的前提下，使人才能夠源源不斷地輸送到業(yè)務(wù)鏈上，避免人才斷層?簡言之，就是“及時供應(yīng)、按需配置”。

　　從名稱上來看，人才供應(yīng)鏈的內(nèi)涵非常清晰地體現(xiàn)出來，它包含以下幾部分的內(nèi)容：

　　人才規(guī)劃以戰(zhàn)略目標與企業(yè)核心價值觀為起點，提出對人才的素質(zhì)、數(shù)量的要求。人才吸引和儲備是根據(jù)人才規(guī)劃的要求進行人才的引進和人才庫建設(shè)。人才的動態(tài)管理包括人才的使用、晉升、激勵、培養(yǎng)與開發(fā)等。簡單來說，人才供應(yīng)鏈管理始于戰(zhàn)略目標的要求，終于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。任何一個環(huán)節(jié)沒有做好，人才供應(yīng)的鏈條就會斷裂。

　　人才規(guī)劃

　　人才規(guī)劃是人才供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，為避免需要用人時無人可用，企業(yè)必須提前下手。一是確定企業(yè)需要什么樣的人才，也就是制定企業(yè)的人才標準;二是準確地預測人才的數(shù)量需求，即在未來的各個階段需要多少人才。這些都要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和未來戰(zhàn)略需要來制定。

　　再回到三國演義。劉備與曹操、孫權(quán)相比，的創(chuàng)業(yè)條件較差，完全是白手起家，典型的“三無企業(yè)”(一無資金二無市場三無人才)，后來在諸葛亮的協(xié)助下以空手套白狼的手法，才在市場上站穩(wěn)了腳跟。由于劉備的根基差、起步低，且自身的經(jīng)營能力有限，所以劉備在人才規(guī)劃時，對人才提出非常高的標準，要求所用之人能獨擋一面。他所引進的人才，個人能力都非常的強，文臣謀士如諸葛亮、龐統(tǒng)、法正等人個個都是頂尖的人才，武將如關(guān)羽、張飛、趙云、馬超，在民間流行的“三國英雄排行榜”都是榜上有名。也正是這種人才質(zhì)量的上乘，才使較為弱小的、根基較薄的蜀漢政權(quán)憑借西南彈丸之地能夠與魏吳兩大集團抗衡。

　　諸葛亮掌權(quán)后，對人才的標準更高，要求德才兼?zhèn)?、全面發(fā)展，鮮用有能耐卻道德不純的人。金無足赤，人無完人，這種思想在穩(wěn)定發(fā)展時期可以大行，但在創(chuàng)業(yè)時期不能成為用才的主導思想。在諸葛亮主政后期，先德后才思想的弊端逐漸顯現(xiàn)。一是有才能的人得不到重用。比如自認才智僅在諸葛之下的廖立長期在清閑職位;李嚴能文能武，因糧運一事被貶;大將魏延因“腦后天生反骨”不能盡其能而用，終被逼謀反。而僅有理論知識而無實戰(zhàn)經(jīng)驗的參軍馬謖，卻于街亭一役，全盤皆輸，北伐功敗垂成。二是培養(yǎng)出來的人才中，多以道德為帥，才能為輔，難出經(jīng)世濟用的大才，如五虎上將后代，關(guān)興、張苞只是有勇仁義之將，諸葛孔明后代更是忠烈而無用。

　　而吳國和魏國則不同。孫權(quán)在人才規(guī)劃時比劉備要開放和包容，他勇于打破常規(guī)，不搞論資排輩，以才智衡量人，而且注重潛力的考察。如他“納魯肅于凡品，拔呂蒙于行陣”，任陸遜于“未有遠名”時，這需要超凡的勇氣。正是由于他的這種科學合理的人才規(guī)劃，才使得麾下人才濟濟，燦若群星，足可恃其與曹魏分庭抗禮，連曹操都感慨“生子當如孫仲謀”。

　　曹操起兵時員工雖不足四千，但他以其雄才大略縱橫亂世，通過“挾天子以令諸侯”實現(xiàn)借殼上市，不斷進行兼并、重組，逐漸做大做強起來，所以他對人才一直是求賢若渴的。曹操首次提出“唯才是舉”的人才規(guī)劃理念，打破了門第、名望等傳統(tǒng)要求的束縛，注重真才實用，不求全責備，把人無完人、用人所長的人才理念發(fā)揮到了極至。比如，在對待龐統(tǒng)的態(tài)度上，曹操就比劉備和孫權(quán)好得多。龐統(tǒng)是相貌丑陋之人，孫權(quán)見了毫不理會，劉備剛開始也因其形象不好而只是給他做了一名小小的縣令。而曹操一見到龐統(tǒng)，就敬為上賓。因此，曹魏集團人才濟濟，猛將如云，其核心智囊團較多達到128人，遠非蜀吳可比。

　　由此可見，企業(yè)需要什么樣的人才，需要多少人，要根據(jù)企業(yè)的實際情況來確定。然而，在企業(yè)發(fā)展過程中，商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，預測未來的人才需求難度非常大，一旦預測出錯，將為企業(yè)帶來巨大的風險和損失。所以，在傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式中，一般盡量多采購或多生產(chǎn)一些，以降低原材料或貨物短缺的風險。傳統(tǒng)的人才管理亦是如此，先盡可能多地引進人才，即使人才過剩，也可以讓他們先在替補席上坐著，說不定哪天就能派上用場，三國時期都采取這樣的策略。

　　可是，這同樣存在風險。一是人才市場上不可能有那么多的人才可供選擇，比如蜀漢集團的選才范圍就比較小，在這樣的前提下，就應(yīng)當適當降低用人標準，但是他們沒有這樣做，反而將標準提高，所以才導致無人可用。此外，在選人時要注重對潛力的考察，招聘進來的人除了能夠勝任現(xiàn)在的職位，還必須能應(yīng)付公司成長所帶來的新任務(wù)。二是人才過剩對于企業(yè)來說是一筆不小的開支，會導致成本的增加，而且剛剛接受過培訓的人是較容易產(chǎn)生離職的念頭的，他們急于找到能更好利用自己新學會的技能的機會。應(yīng)對這種不確定性，可以借鑒供應(yīng)鏈管理的方法——小批量、多頻次購買原料的做法，將人才招募、開發(fā)和儲備分批次進行，減少人力資源的單次投入，盡管可能因此增加招聘和培訓的成本，但相比預測失誤造成的損失，這一方法顯然更加穩(wěn)健。

　　人才吸收與儲備

　　人才的吸引主要分為內(nèi)部和外部兩種渠道。外部引進的成本高、風險大;內(nèi)部供應(yīng)成本低、供應(yīng)充足、員工忠誠度高、文化滲透力強，流失風險小。人才吸收是供應(yīng)鏈的源頭和基礎(chǔ)，只有人才吸收得到保障，人才儲備才能得到保障，人才供應(yīng)的鏈條才不會斷。

　　蜀國由于偏居西南谷地，大部分區(qū)域當時還未完全開發(fā)，文化也落后，與中原繁華和江東經(jīng)濟富饒之地相比，在人才市場環(huán)境上，處于劣勢。因此，劉備時期蜀國在人才引進上主要通過外部招聘，以獵頭挖角為主，如魏延、法正、李嚴、馬超、姜維都是從敵營中“跳槽”過來的。諸葛亮主政時期，在外部招聘的同時注重內(nèi)部選拔，推行“蜀人治蜀”的方針，以舉賢任能為抓手，提拔了一些益州本土人才擔任高層領(lǐng)導，如楊洪、何祗等。但是蜀漢集團在人才數(shù)量上仍然非常有限，經(jīng)常在需要用人之時捉襟見肘。

　　“官二代”孫權(quán)承父兄偉業(yè)，雄駐江東，占據(jù)著江東和荊州這兩個中國文化較為昌盛、經(jīng)濟較為繁榮的地區(qū)，世族名門眾多，人才輩出，基礎(chǔ)條件較好，因此人才引進以內(nèi)部選拔為主，他聽取魯肅的建議，建立了大學社，面向全社會廣納賢才，東吳的幾個著名的高管如周瑜、魯肅、呂蒙、陸遜都是從內(nèi)部提拔上來的，使吳國后繼人才源源不斷，出現(xiàn)“周瑜之后有魯肅，魯肅之后有呂蒙，呂蒙之后有陸遜”的人才新老接替局面。雖然東吳陣營的這些將帥之才，其個人能力與蜀漢相比稍有遜色，但是從數(shù)量上來說是占有優(yōu)勢的。

　　曹魏在人才引進既采取內(nèi)部選拔，也采取社會招聘，還到競爭對手那里“挖角”。一來曹魏領(lǐng)土均是中原與漢家舊地，且幅員遼闊，本土人才層出不窮，取之不盡。二來曹魏即漢、漢即曹魏自有對人才的感召力、凝聚力。此外曹操的雄才大略也自是人才向往的一個重要因素。為了得到人才，曹操甚至不擇手段。為把徐庶奪到自己手下，他設(shè)計將其母親押至許昌，企圖讓徐母寫信召來徐庶，一計不成，又仿其手跡，偽造書信，終于把徐庶騙到許昌。長坂坡趙云被曹兵圍困時，曹操本可輕松取趙云性命，但由于愛惜其才，令部下不準放箭，只可活捉。為了得到關(guān)羽，曹操更是滿足其一切需要，三日一小宴，五日一大宴，贈美女、錦袍、赤兔馬，封漢壽亭候，可謂費盡心機，雖然關(guān)羽較終還是回到劉備身邊，但也幫他斬顏良、誅文丑，回報率還是挺高的。因此曹操在短短的時間內(nèi)，就打造了“謀士如云，戰(zhàn)將如林”的龐大陣容，把三國時期絕對多數(shù)的優(yōu)質(zhì)人才資源留在了曹操集團。較出色的智謀人物如荀彧、荀攸、郭嘉、司馬懿等，武將如曹仁、曹洪、曹真、曹休、曹彰、夏侯霸、夏侯淵、張遼、徐晃、李典、于禁、樂進、許褚、典韋，都屬三國時期的一流人才。

　　從以上分析看出，在選人渠道上，單一的招聘方式是比較有風險的，特別是當人才稀缺時更是如此。企業(yè)應(yīng)當像曹魏集團那樣，把人才的內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進相結(jié)合，并在兩者之間維持適當?shù)钠胶?，而且從外部引進人才時，還可以借鑒供應(yīng)鏈管理，即建立多種渠道和多種方式，以降低風險。

　　人才動態(tài)管理

　　在三國演義中，我們發(fā)現(xiàn)這樣一個有趣的現(xiàn)象，同一個人在不同的老板手下能力水平有很大的不同。比如張遼，在呂布手下是敗軍之將，到了曹操手下卻成為了無敵將軍。還有趙云，在公孫瓚部下沒什么建樹，到了劉備手上成了三國中赫赫有名的“五虎上將”。黃忠在長沙太守韓玄手下不過是一個老兵，到了蜀漢集團同樣成為蜀漢的“五虎上將”。姜維在天水不過一個小將，到了諸葛亮手下便成了一流的統(tǒng)軍元帥，而到了劉禪手下卻一籌莫展，不得不以屯田去政治避難。

　　這就告訴我們，提高人才開發(fā)投資回報率較好的方法，就是用好人才，使人盡其才、人事相宜。如果員工在組織內(nèi)部得不到自己想要的職位，他們很可能會選擇離開，而且能力較強的人離開的可能性較大。人才流失率過高，使企業(yè)的人才開發(fā)很容易收獲不到果實。

　　劉備在使用人才上的高明之處在于他敢用比自己能力強的人?！芭P龍”、“鳳雛”，得一可安天下，劉備兩人俱得，可見他的馭才之力非凡。他的法寶就是善于感情投資，桃園三結(jié)義，使關(guān)張二人一生追隨，關(guān)羽降曹后仍“身在曹營，心在漢”，較終還是棄曹奔劉;三顧茅廬，使諸葛亮鞠躬盡瘁、死而后已，成為世間美談;長坂坡趙云單騎救出阿斗后，劉備卻順手將阿斗摔在地上，說“為汝孺子惜失吾一員大將”，讓人感動不已。但是劉備統(tǒng)御人才，靠的是兄弟義氣，集團內(nèi)部有了這樣一種關(guān)系，實際上是阻礙了后進，關(guān)、張、趙云之后，多是子承父業(yè)，難有新鮮血液，特別是益州出身的人才得不到重用。劉備也不注重人才的培養(yǎng)，每逢征戰(zhàn)總是老將掛帥，很少提拔新人，以致蜀漢后期隨著老一輩革命家的相繼去世，人才青黃不接。

　　諸葛亮接班后，一直把團隊建設(shè)作為管理的中心，非常重視人才的選拔與培養(yǎng)，龐統(tǒng)、馬超、姜維、蔣琬、楊洪等人都是他選拔或培養(yǎng)出來的。而且諸葛亮在接班人問題上提前下手，注意長期考察與培養(yǎng)相結(jié)合，較終選擇了降將姜維，這需要超凡的眼光和膽識。但是諸葛亮的不足在于，他大權(quán)獨攬，事必躬親，不懂得分權(quán)管理的要訣，用人過分強調(diào)“明星”，結(jié)果不僅自己過分操勞，而且使沒有背景的人才也得不到鍛煉的機會。在后來的北伐中，武將都是當年追隨劉備的老人和他們的后代，唯一的新鮮血液姜維和夏侯霸都是來自于曹魏，可見蜀漢在人才管理上的失誤導致惡性循環(huán)。像馬謖，劉備臨死前一再說“馬謖言過其實，不可大用”，但諸葛亮不僅不在日常中對馬謖加以斧鑿，反而委以駐守街亭的重任，較終導致街亭失守。

　　孫權(quán)在用人上有幾個特點。一是用其長而避其短，并放手讓他們在實戰(zhàn)中發(fā)揮自己的才干。如他認為魯肅有“二長一短”，而“一短不足以損其二長”，于是便提拔重用。而這幫娃娃統(tǒng)帥也沒有辜負他的信任和重托，周瑜三萬勁卒破曹軍十余萬大軍，魯肅一直為江東戰(zhàn)略上的主心骨，呂蒙奇襲荊州，取回了孫權(quán)一直夢寐以求的南郡，陸遜火燒連營并擊破曹魏多次進攻，捍衛(wèi)了東吳集團的利益。二是注意對人才的培養(yǎng)。呂蒙勇猛果敢但學識不足，孫權(quán)就引導他勤奮讀書，使得呂蒙長進很快，“士別三日，即更刮目相待”的故事千古流傳。三是不認親疏，不計私仇，化敵為友，使內(nèi)部精誠團結(jié)。較為稱道的是他不計前嫌，使甘寧和凌統(tǒng)從有不共戴天殺父之仇變?yōu)榕笥?。四是對人才的關(guān)懷備至。部下患病時，孫權(quán)經(jīng)常親自送醫(yī)送藥乃至親自看護，致使將士感激不盡，后皆紛紛以死相報。

　　但是孫權(quán)的不足是，在晚年時濫殺無辜，對人才進行迫害，導致江表諸將后繼無人。而且孫權(quán)對高干子弟也毫不手軟，像周瑜之子周胤、甘寧之子甘瑰、潘浚之子潘平、蔣欽之子蔣休、凌統(tǒng)之子凌烈、顧邵二子顧譚及顧承等，均因犯罪而徙放或免職。

　　曹操在用人上堅持文者用其智、武者任其勇的觀念，較大限度地用人所長，把人才放到合適的位置上，讓人才在建功立業(yè)中實現(xiàn)自己的價值。曹操自己雖然機謀出眾，但并不固執(zhí)己見、剛愎自用對待軍國大事總能汲取眾長，集思廣益，擇善而從。建安十一年曹操曾發(fā)出一道《求言令》，鼓勵大家建言獻策。對于下屬提出的想法，只要覺得可行就會給予充分的信任讓其放開手腳干。而每當打了勝仗后，對于積極建言獻策的員工都會給予重獎。當這個想法沒有結(jié)果時，他也不會怪罪他們而是自己承擔責任。此外，曹操還善于凝聚團隊。遠征漢中時，有三位“素皆不睦”的將軍張遼、李典、樂進，曹操巧用三人性格的差異，甚至有意利用他們的不和，促成了他們精誠團結(jié)，發(fā)揮較大的組合效應(yīng)。于是三人齊心協(xié)力，把吳軍打得七零八亂，一戰(zhàn)令“江南人人害怕，聞張遼大名，小兒也不敢夜啼”。

　　有人曾批評曹操生性多疑，殘忍剛烈，忌妒別人的才華，如他猜忌荀彧、楊修等人，讓人有“伴君如伴虎”的恐怖氛圍，但這只是個例，實際上曹操用人寬容大度，不計前嫌。張繡第一次投降曹操后又反叛，并將其長子曹昂與愛將典韋殺死，但當其再次投降時，曹操不但不計前嫌，反而給他加官封爵。官渡之戰(zhàn)后，曹操在袁營發(fā)現(xiàn)很多之前曹營里的將領(lǐng)與袁紹私通的書信，當時很多人建議把這些人斬首，而曹操卻一把火燒了這些書信，一概不再追究。曹操的豁達大度穩(wěn)定了軍心，防止了人才的流失，更贏得了將士的忠心和天下人的響應(yīng)，冀州就有很多郡都舉城前來投誠。

上一頁：阿米巴經(jīng)營如何對“元老”的管理

下一頁：“管理1.0”猛烈PK“管理2.0”

相關(guān)新聞