如何終結(jié)需求變更之痛?

文：《贏》35期

作者：鼎捷數(shù)智 | 發(fā)布時間：2013-11-22 13:34:37

　　英國有位經(jīng)濟學家說過，任何變更，即使是向好的方向變更，也總是伴隨著折磨與痛苦。這也恰好一語道破了企業(yè)信息化建設(shè)過程中需求不斷變更的苦惱。它不僅困擾著軟件廠商，對企業(yè)客戶而言，更是揮之不去的煩惱。

　　案例中恒遠鋼鐵廠ERP項目的需求變更狀況也是如此。

　　難言之痛，需求變更不斷

　　一旦需求變更，往往會引起重估、返工，你不得不修改設(shè)計、重寫代碼、修改測試用例、調(diào)整項目計劃等，從而會影響整個項目的范圍、時間、質(zhì)量和成本等多個要素。如果控制不好，還會導(dǎo)致項目范圍蔓延、進度延遲、質(zhì)量不過關(guān)和成本嚴重超支等諸多問題，甚至會因過多變更及因此產(chǎn)生的分歧而半途而廢。

　　業(yè)界很早就已流傳這樣一句話：上ERP找死，不上ERP等死。其實何止ERP如此，中小型的IT項目如OA、CRM等，其成功率也不足55%，客戶滿意率不到30%，有不少項目成了“食之無味、棄之可惜”的雞肋工程。何以如此?需求不斷變更、盲目更改項目內(nèi)容使得項目難以順利驗收、結(jié)案，較終導(dǎo)致了“始亂終棄”狀況的發(fā)生。

　　軟件項目變更原因很多，總結(jié)起來主要有：國家政策不斷變化，三天兩頭一個紅頭文件，企業(yè)單位的財稅政策、產(chǎn)品標準、服務(wù)規(guī)范等也隨著變化，用戶單位的業(yè)務(wù)內(nèi)容、流程管理也要跟著改變;用戶可能一開始就對項目內(nèi)容與需求沒什么想法，但隨著項目的進行或參考其他公司好的做法，產(chǎn)生一些新想法和新需求;因為業(yè)務(wù)手續(xù)太繁瑣、流程太復(fù)雜，引起用戶反感，要求修改;軟件廠商經(jīng)驗不足，沒能捕獲到用戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求或者用戶整理需求能力弱，遺漏關(guān)鍵的需求點，導(dǎo)致需求不合，需要變更;系統(tǒng)不穩(wěn)定，用戶反應(yīng)強烈，要求修改等等。

　　可以說，從IT項目實務(wù)看，幾乎沒有一個項目能夠百分之百按照原計劃進行，需求變更是不可避免的。但如果需求無序無度、變更無常，就易造成甲乙雙方的矛盾和對抗，并演變?yōu)榭膳碌膬?nèi)耗，成為企業(yè)信息化建設(shè)的絆腳石。IDC機構(gòu)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，99.5%的企業(yè)信息化建設(shè)有過需求變更，需求變更達到“嚴重程度”達到38.2%，因需求變更“無度”達到甲乙雙方無法容忍乃至項目破裂的也占11.3%，只有28.6%的項目需求是甲乙雙方能協(xié)調(diào)好達到滿意的。

　　然而，解決需求變更尤其是解決即將驗收項目的需求變化，實際上是一項復(fù)雜重大、事關(guān)全局的工作，必須引起企業(yè)一把手、CIO和項目組成員的高度重視，積極應(yīng)對，千萬不能敷衍了事，不然較后只會馬失前蹄、敗走麥城。那對于項目需求變革，企業(yè)可以有哪些應(yīng)對之道呢?

　　診治痛點，多管齊下促雙贏

　　無疑，每做一次項目計劃變更，都會影響到日后的成本估算、活動順序、行程日期、資源需求及風險控管的決策，因此甲乙雙方的項目經(jīng)理、CIO都必須以整體的視野、統(tǒng)一的要求，對變更進行控制、確認與糾正，并推動項目朝著雙贏的大方向發(fā)展。

　　◆ 充分做好前期的需求調(diào)研、系統(tǒng)培訓等工作。

　　深入企業(yè)一線，全面調(diào)查研究，較大程度地挖掘企業(yè)用戶的潛在需求，發(fā)現(xiàn)可能產(chǎn)生需求變更的地方，讓企業(yè)用戶盡快做出是否要進行需求變更的決定。一般可以把需求變更或者新需求確認的較遲時間定在系統(tǒng)培訓階段，在系統(tǒng)培訓完后、開始準備雙線并行前，企業(yè)用戶還可以提出需求變更的申請，但當系統(tǒng)開始雙線運行時，就不能再允許用戶提出需求變更等類似請求，如編碼的內(nèi)容和規(guī)則、表單的數(shù)量和格式、數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)和統(tǒng)計方式等。

　　◆ 建立變更控制組織系統(tǒng)。

　　項目啟動時，盡可能地與客戶溝通，盡快建立正式的對變更進行控制的組織，通稱變更控制委員會(CCB)，成員可包括甲乙雙方高層、項目負責人、需求負責人等，負責裁定接受變更的內(nèi)容、方法、步驟等。建立該系統(tǒng)的目的是統(tǒng)一管理需求變更和跟蹤變更的狀態(tài)，便于項目組測試人員、開發(fā)人員、系統(tǒng)分析員以及PM相互之間的溝通和交流，其目的并不是讓用戶不提出變更，而是讓用戶不輕易、隨便提出變更。

　　◆ 嚴格規(guī)范變更流程。

　　1)變更申請。有關(guān)系統(tǒng)界面如按鈕、字段位置的細微調(diào)整等，不涉及業(yè)務(wù)規(guī)則，對基線基本沒有影響的變更，可由測試人員直接在變更控制系統(tǒng)中提出;其他有關(guān)操作風格如編碼內(nèi)容、業(yè)務(wù)規(guī)則等的變化，均要求用戶按照嚴格的變更控制流程，提出電子和書面的需求變更單。

　　2)變更評估。由項目組或變更控制委員會組織人員對變更進行合理性分析，如變更替換方案分析，工作量的估算以及涉及哪些模塊、影響哪些模塊等的分析。

　　3)變更實施。由測試人員在變更控制系統(tǒng)中填寫變更信息，由系統(tǒng)分析員填寫處理方法和進行影響分析后交由開發(fā)人員實施。

　　◆ 選用適當?shù)拈_發(fā)模型防止多變更。

　　目前業(yè)界較為流行的疊代式開發(fā)方法對工期緊迫項目的需求變更控制較為管用，采用建立原型的開發(fā)模型則比較適合需求不明確的項目。軟件廠商研發(fā)人員先根據(jù)用戶對基本需求的說明建立一個系統(tǒng)原型，再與用戶溝通?？吹綄嶋H的東西后，用戶一般對需求會有更為詳細的解釋，開發(fā)人員可根據(jù)用戶的說明進一步完善系統(tǒng)原型。這個過程重復(fù)幾次后，系統(tǒng)原型逐漸向用戶較終要求的、比較全面的需求靠攏，可以從根本上減少需求過多變更的出現(xiàn)。而原型之后的需求溝通就實際得多，雙方的理解可迅速向全面折衷、可接受的方案貼近。

　　◆ 通過合同約束，建立有效的解決沖突機制。

　　用戶、廠商在實施、驗收軟件項目過程中難免會發(fā)生各種沖突，關(guān)鍵是事先是否有明確的項目目標和項目要求，是否建立起有效的沖突解決機制。所以雙方在簽訂合同時，可以增加一些相關(guān)條款，明確今后雙方的責權(quán)利關(guān)系，如限定用戶提出需求變更的時間，規(guī)定何種情況的變更可以接受、拒絕接受或部分接受，還可以約定發(fā)生需求變更時必須執(zhí)行變更控制流程，否則自擔變更產(chǎn)生的代價。而企業(yè)用戶，也可在合同中對將來可能因重大事件或不可抗拒事件引發(fā)的實施超期、費用超支、產(chǎn)品價格調(diào)整以及服務(wù)收費超標等事項、行為及其權(quán)責做出預(yù)測，并進行有效約定，從而使信息化項目從一開始就按雙方預(yù)定的軌道行駛，互相監(jiān)督、制約和協(xié)調(diào)，盡量避免意外狀況的發(fā)生。

　　◆ 驗收與發(fā)現(xiàn)、檢驗需求并舉。

　　許多中小型的ERP項目較好是成功切換后，錄入一個月以上的重要數(shù)據(jù)，并上線運行一個月時間，看看有沒有出現(xiàn)新問題和新需求，如沒有就可驗收、簽案。畢竟一個月只是相對短的系統(tǒng)周期，如果系統(tǒng)在短周期內(nèi)都沒有跑順，就更別說一年這樣的長周期了。如果ERP系統(tǒng)能做到平穩(wěn)運行一兩個月以上，并能準確導(dǎo)出各類月度報表，系統(tǒng)應(yīng)用和各項業(yè)務(wù)操作基本正常、順暢，通?？烧J為系統(tǒng)已達到效果或是達到了先前預(yù)定的目標，也說明企業(yè)不再有管理流程、業(yè)務(wù)流程層面的新需求與變更了，系統(tǒng)項目可以算是上線成功。

　　◆ 區(qū)別對待，折衷求同。

　　隨著項目進展，不少企業(yè)用戶會不斷提出一些在項目實施組看來確實無法實現(xiàn)，或工作量比較大、對項目進度有重大影響的需求。如在溝通協(xié)調(diào)后，用戶仍堅持實施新需求，可以建議用戶將新需求按重要性和緊迫程度劃分檔次，作為需求變更評估的重要依據(jù)。如遇到有些需求無法在短時間內(nèi)解決的情況，不要讓項目因此陷入僵局，而要通盤考慮有否臨時的折衷方案可以先“應(yīng)付”，如讓用戶先使用現(xiàn)有系統(tǒng)，之后等技術(shù)解決或二次開發(fā)成功后再為用戶免費升級安裝，以全力確保項目繼續(xù)往前走。

　　面對當前大有成為“萬惡之源”之勢的項目需求變革，不管是軟件廠商還是企業(yè)用戶，都需要通過各項行之有效的措施，把需求變更基本置于自己的控制之下，使其發(fā)生機率降至較低。一旦發(fā)生了需求變更，則要采取有效的補救措施，把其為IT項目帶來的損失減到較小。
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