基于BSC的建筑企業(yè)供應(yīng)鏈績效評價五步法

　　摘要：由此，筆者將戰(zhàn)略績效管理的卓越方法——平衡積分卡（Balance Scorecard, BSC）引入建筑企業(yè)供應(yīng)鏈績效評價之中，構(gòu)筑了基于BSC的建筑企業(yè)供應(yīng)鏈績效評價的五步法。如果建筑企業(yè)能夠有效利用績效管理的工具，提升企業(yè)自身及其供應(yīng)鏈的運(yùn)作績效，將會極大增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力和贏利能力。

　　我國加入世界貿(mào)易組織以后，作為國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)正面臨著日益激烈的市場競爭。面對充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的國際化市場,如何利用當(dāng)今先進(jìn)的管理方法，提高建筑企業(yè)的運(yùn)營績效，促進(jìn)建筑企業(yè)的發(fā)展，是一個迫切需要研究和解決的問題?；诤献鞲偁幍?a href="/oa/">協(xié)同供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為提高企業(yè)市場競爭能力的關(guān)鍵因素之一，有關(guān)供應(yīng)鏈管理在建筑業(yè)應(yīng)用的研究已經(jīng)成為一個新熱點(diǎn)?？冃Ч芾硎枪?yīng)鏈管理的一個重要組成部分。因此，研究建筑企業(yè)供應(yīng)鏈績效管理具有現(xiàn)實(shí)意義。

　　建筑企業(yè)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵和特征

　　供應(yīng)鏈?zhǔn)侵干a(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品更新?lián)Q代或服務(wù)提供給較終客戶的上游或下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。而對于建筑企業(yè)供應(yīng)鏈，由于它具有供應(yīng)鏈的特征，也有自己的行業(yè)特色，可以定義為：建筑企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@著總承包企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原料開始，到生產(chǎn)完成分部分項工程，直至竣工交付，將材料供應(yīng)商、工程分包商、勞務(wù)分包商、設(shè)備租賃企業(yè)連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

　　工程建筑業(yè)不同于制造業(yè)，它的產(chǎn)品不是一個個獨(dú)立的物品，而是一種空間固定、體積龐大、生產(chǎn)過程相似的工程設(shè)施。傳統(tǒng)的建筑企業(yè)供應(yīng)鏈的各參與方往往站在對立的立場上，相互之間缺乏信任。建筑企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)怯脩趄?qū)動的，每個客戶都有其獨(dú)特的要求，業(yè)主的需求是建筑供應(yīng)鏈中信息流、物流、資金流運(yùn)作的驅(qū)動源。建筑業(yè)基本上采用招投標(biāo)的方式，承包商往往不能在項目的早期即規(guī)劃設(shè)計階段介入，不利于建筑企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理。建筑企業(yè)供應(yīng)鏈的構(gòu)成比較復(fù)雜，包括總包商、分包商、材料供應(yīng)商、監(jiān)理公司、建筑師、結(jié)構(gòu)工程師、水電等專業(yè)工程師、業(yè)主、政府部門、銀行、保險公司等金融機(jī)構(gòu)，給建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理造成了困難。

　　因此，工程建筑企業(yè)供應(yīng)鏈涉及面廣，對協(xié)調(diào)管理的要求較高，建筑企業(yè)供應(yīng)鏈的特殊性，也決定了對該類供應(yīng)鏈的管理和績效評價，需要站在全局的高度，進(jìn)行戰(zhàn)略性的綜合評價和管理。

　　基于平衡計分卡的建筑企業(yè)供應(yīng)鏈績效評價步驟

　　建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)，主要是要以核心企業(yè)為中心，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)的生產(chǎn)活動，形成一個較優(yōu)的工程建造運(yùn)營體系，降低整個供應(yīng)鏈的成本，提高工程質(zhì)量，縮短施工工期，提高整個供應(yīng)鏈的經(jīng)濟(jì)效益，滿足業(yè)主的要求。目前，供應(yīng)鏈績效評價方法往往著眼于對業(yè)務(wù)績效和員工績效的評價，其目的是對員工進(jìn)行評價，進(jìn)而作為薪酬發(fā)放的基礎(chǔ)。筆者認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理不僅僅是對單個企業(yè)的管理，更涉及整條鏈上的企業(yè)運(yùn)作，對它們的績效評價更需要從戰(zhàn)略著手，并對企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供依據(jù)，避免出現(xiàn)“戰(zhàn)略－業(yè)務(wù)”脫節(jié)和盲目生產(chǎn)的現(xiàn)象。由此，筆者將戰(zhàn)略績效管理的卓越方法——平衡積分卡（Balance Scorecard, BSC）引入建筑企業(yè)供應(yīng)鏈績效評價之中，構(gòu)筑了基于BSC的建筑企業(yè)供應(yīng)鏈績效評價的五步法。本文以M建筑工程公司為例進(jìn)行分析。

　　步驟一：確定整條供應(yīng)鏈的BSC指標(biāo)。結(jié)合建筑企業(yè)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)，考慮到M公司的實(shí)際情況，該供應(yīng)鏈的BSC績效指標(biāo)主要包括：財務(wù)策略目標(biāo)、客戶策略目標(biāo)、整鏈運(yùn)營目標(biāo)和整鏈管理目標(biāo)，如圖1所示。

　　步驟二：依照上圖設(shè)定的績效指標(biāo)，再結(jié)合整條鏈的各環(huán)節(jié)/各企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對整條鏈的業(yè)務(wù)重點(diǎn)進(jìn)行價值樹分析，確定整條鏈的一級績效指標(biāo)及其權(quán)重。通過分析，M公司供應(yīng)鏈處于加速發(fā)展期，其目標(biāo)是通過更多的項目竣工數(shù)和客戶滿意度的提升來增強(qiáng)整條鏈的競爭能力，增加收益。那么，其BSC績效分解中，擴(kuò)張性指標(biāo)的權(quán)重，如項目增加、總收入提高、項目周期縮短等指標(biāo)的權(quán)重就略高于集約性指標(biāo)的權(quán)重，如成本降低、品質(zhì)提升和知識沉淀等的權(quán)重。

　　步驟三：結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，將步驟二的整鏈績效指標(biāo)分解到各個企業(yè)。

　　步驟四：績效指標(biāo)落實(shí)到各企業(yè)之后，再將步驟三的各項指標(biāo)分解到企業(yè)的各部門，分解方法和整條鏈的分解方法相同。較終的指標(biāo)需要落實(shí)到企業(yè)的一線，具有可操作性、可度量性和有效性。

　　步驟五：在對各級績效指標(biāo)進(jìn)行分級統(tǒng)計，逐級累加之后，對供應(yīng)鏈的整體績效進(jìn)行評價。對于M公司，可以從財務(wù)收益、顧客滿意、內(nèi)部管理和協(xié)同流程等方面，評價供應(yīng)鏈的整體績效。

　　改善建筑企業(yè)供應(yīng)鏈績效的途徑

　　改善建筑企業(yè)供應(yīng)鏈績效首先要簡化整條鏈的協(xié)作流程。通過BSC的供應(yīng)鏈績效指標(biāo)的設(shè)定，要分析和簡化供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間的操作流程，簡化工作程序和多余的步驟，避免供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的重復(fù)勞動，減少供貨延時和中斷，提升整鏈的運(yùn)作能力。

　　提升下游企業(yè)和終端客戶（業(yè)主）的滿意度是改善建筑企業(yè)供應(yīng)鏈績效的有效手段。通過供應(yīng)鏈集成化管理和協(xié)調(diào)，使咨詢工程師、設(shè)計工程師、工程承包商、材料供應(yīng)商在工程項目的決策階段就獲得相應(yīng)的信息，了解并評估業(yè)主對工程項目的期望和在法律、建設(shè)用地、流動資金的支持能力，提出多種方案進(jìn)行優(yōu)化匹配，提高設(shè)計方案的科學(xué)性和可操作性，達(dá)到降低建造費(fèi)用、縮短建設(shè)工期、提高工程質(zhì)量和減少風(fēng)險的效果。

　　建筑企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈績效管理，在使用BSC方法時，還可以借鑒CBPP（The Construction Best Practice Program）建立的一系列評價標(biāo)準(zhǔn)，即關(guān)鍵績效考評指數(shù)標(biāo)KPIs(Key Performance Indicators)，或者參照績效標(biāo)桿，對供應(yīng)鏈的客戶滿意度、生產(chǎn)力、成本、質(zhì)量、安全等進(jìn)行綜合的對比評價。如果建筑企業(yè)能夠有效利用績效管理的工具，提升企業(yè)自身及其供應(yīng)鏈的運(yùn)作績效，將會極大增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力和贏利能力。