小肥羊用信息標準化打造餐飲業(yè)龍頭

摘要：麥叔叔與肯爺爺給中國快餐業(yè)做出了榜樣，而小肥羊則點燃了中國羊肉火鍋的全面興盛之火。也就是這一其他餐飲企業(yè)無法做到的連鎖模式，更使得投資人看到其管理的能力，增加了小肥羊的投資價值。

麥叔叔與肯爺爺給中國快餐業(yè)做出了榜樣，而小肥羊則點燃了中國羊肉火鍋的全面興盛之火。成立于1999年8月的小肥羊，僅用了7年時間就在包括港澳臺的中國以及日本北美快速擴張了720家分店，擴張速度令人驚嘆。短短的9年時間已經(jīng)發(fā)展成國內(nèi)較大的中餐企業(yè)，也是國內(nèi)第二大餐飲集團，由一家小火鍋店到分店遍及國內(nèi)外，由傳統(tǒng)的中餐館到現(xiàn)代化的中式餐飲企業(yè)，小肥羊?qū)Τ晒?jīng)營模式的大范圍復制為中餐飲行業(yè)樹立了典范。

　　標準化平臺撐起餐飲龍頭

　　可能連小肥羊的創(chuàng)始人張鋼當時也沒有預料到，他的一家火鍋店能發(fā)展為一家餐飲帝國，更讓他沒有預料到的是他的餐飲帝國的崛起竟來自于“不蘸小料一招鮮”這種獨特的火鍋。甩掉了繁瑣的小料包袱的小肥羊，開辟了一條火鍋快餐化之路，為日后的規(guī)?；?、連鎖化經(jīng)營打下了基礎。

　　小肥羊成為餐飲龍頭，其標準化的建設功不可沒。

　　小肥羊供應的菜品，大部分都是不需要烹調(diào)的，店面后廚只須洗凈、切好就可直接裝盤。因此小肥羊想要保證菜品的標準化，除了嚴把原材料采購關外，還要對每盤菜的重量和質(zhì)量標準進行把關。在小肥羊每家餐廳，每種菜品都有明確的配料表，比如一盤涼拌黃瓜，對黃瓜、油鹽醬醋等材料的重量規(guī)定全部精確到克，只允許有2%的誤差范圍，真正實現(xiàn)了菜品制作標準化、口味標準化。

　　為了保證原材料的標準，小肥羊從開第一家加盟店時，就開始關注配送中心的建設。目前，他們已經(jīng)建立了強大的配送網(wǎng)，總部有羊肉、調(diào)味品加工基地，并在北京、深圳、上海、西安、濟南、漯河等6個城市建立了分倉，雇用專業(yè)的冷鏈合作車隊，向全國300多家店面配送包括羊肉、底料、餐具、服裝等在內(nèi)的物料，盡一切可能保證菜品、服務的標準化。

　　2004年是小肥羊的信息化元年。這一年他們不僅提出了信息化建設的目標，還快速組建了信息中心。小肥羊所有應用了餐飲管理系統(tǒng)的門店都可以做到日盤點，如此及時地看到財物報表，在別的中餐餐飲企業(yè)幾乎難以想象。不僅如此，這些門店每天的進銷存信息總部可實時查看，信息的及時和透明，大大提高了總部對眾多店面異常情況的監(jiān)控。

　　健全的IT系統(tǒng)不僅有效杜絕了餐飲企業(yè)較怵頭的“跑冒滴漏”現(xiàn)象，降低了小肥羊的開店風險。還突破中餐難以標準化、規(guī)范化的痼疾，把商業(yè)模式進行固化，使得小肥羊更好地通過復制完成做強、做大的發(fā)展目標。

　　后退是為了更好地前進

　　從小肥羊9年的發(fā)展歷程中可以看出，從創(chuàng)業(yè)之初到2005年底是小肥羊的高速發(fā)展階段，在這一時期小肥羊在全國快速發(fā)展加盟店，鼎盛時期全球加盟店數(shù)量達到700多家。在發(fā)展過程中小肥羊不可避免地遇到了任何一家快速發(fā)展的企業(yè)都會遇到的問題：加盟者素質(zhì)、服務、管理質(zhì)量參差不齊，總部方面卻苦于無法監(jiān)控各個店面的運營狀況，不能對店面的不良經(jīng)營行為做出及時反應，在一定程度上影響了小肥羊的品牌形象，快速擴張的后遺癥在日益加劇。

　　2003年是小肥羊戰(zhàn)略轉折的一年，企業(yè)發(fā)展重心開始由快速發(fā)展轉向整頓加盟市場。2003年底，小肥羊宣布暫時停止擴大加盟店，只開設直營店，以前的加盟店，做得不好的，到期了收回代理權，個別的甚至強行關店。同時加強加盟管理部門的職責，使他們對加盟店的管理范圍從單一合同管理，擴展至加盟商選擇、員工培訓、運營指導、促銷活動等全流程體系管理。

　　小肥羊當時的這一舉動，在外界很多人看來都不能理解，這無疑是背道而馳，將大把的錢關在門外。但是對于小肥羊的決策層來說，后退卻是為了更好地前進。小肥羊一直以百年老店為目標，而對成功經(jīng)營模式的大范圍復制，更要有一個信譽卓著、知名度、美譽度極高的品牌。

　　現(xiàn)在看來，小肥羊當初的決策無疑是正確的，如果小肥羊和大多數(shù)中餐飲連鎖店一樣，回避這一問題，繼續(xù)大力發(fā)展加盟店，那發(fā)展到現(xiàn)在市場上可能已經(jīng)看不到綠色的小肥羊標志了。

　　風投的青睞

　　2006年7月24日，小肥羊同英國較大的創(chuàng)業(yè)及私募投資機構3i集團公司(下稱“3i”)和西班牙普凱基金公司(下稱“普凱集團”)達成投資協(xié)議，規(guī)模達2500萬美元。在資本運作上也開創(chuàng)了外資入股餐飲企業(yè)的第一案。

　　小肥羊能夠成為風投追逐的對象，其自身的投資價值不言而喻。

　　從團隊建設方面看，小肥羊先后經(jīng)歷了三次大規(guī)模股權稀釋過程，“充分信任合作者、樂于利益分享?！边@是張鋼的合作者對他的評價。張鋼運用股權激勵把有才干的志同道合者拴在一起，甚至還吸引來盧文兵和孫先紅。

　　從品牌價值看，根據(jù)2005年“中國500較具價值品牌”排行榜，小肥羊與全聚德成為入選的僅有兩家餐飲企業(yè)。這意味著小肥羊已經(jīng)成為國內(nèi)極具競爭力的品牌。

　　從行業(yè)背景看，作為傳統(tǒng)行業(yè)，餐飲企業(yè)現(xiàn)金流穩(wěn)定，財務風險也通常小于其他行業(yè)。

　　除了上述投資價值分析外，小肥羊還有另一個較重要的被投資價值因素，即小肥羊的商業(yè)模式——連鎖。中餐較難做到的就是標準化，而小肥羊卻完美地解決了這一難題。也就是這一其他餐飲企業(yè)無法做到的連鎖模式，更使得投資人看到其管理的能力，增加了小肥羊的投資價值。

　　2008年6月，小肥羊于香港成功上市，成為其發(fā)展道路上的又一個里程碑。