ERP案例：勝德國際IT從無到有的歷程

　　從沒人用e-mail到成功導(dǎo)入ERP

　　時間回到2000年6月，王鈞立在那個時候正式加入改名后的勝德國際，當(dāng)時公司只有他一個信息人員，而之前勝德國際在10多年的歷史里從來沒有設(shè)立過“信息人員”這個職務(wù)。2000年的王鈞立在全公司成了少數(shù)派，也甚至被當(dāng)成了一種藝術(shù)——一種只可遠觀而不可褻玩的藝術(shù)。沒有人真正知道，他應(yīng)該協(xié)助公司做什么，甚至連他自己也不是非常清楚。他只知道，公司未來要上市，他必須在上市前扛起建立信息基礎(chǔ)架構(gòu)的重任?！澳菚r候我的位置剛好在辦公室的出入口，我都笑稱自己像門神一樣?！蓖踱x立說。

　　當(dāng)時勝德國際的信息基礎(chǔ)架構(gòu)也異常簡陋。王鈞立回憶道：“我剛進公司的時候，真的嚇了一大跳——整間公司竟然多數(shù)人都沒有使用電子郵件，只有少數(shù)業(yè)務(wù)主管在用，公司只有2臺服務(wù)器，一臺放AD（Active Directory）、一臺放電子郵件，也幾乎沒有任何人用內(nèi)網(wǎng)交換檔案，設(shè)計好的檔案都通過磁盤傳給其它人。”

　　因此，王鈞立剛開始在勝德工作時，工作的一條任務(wù)就是“確保公司的計算機在上班時間能夠正常運作”，同時開始教所有人使用電子郵件和檔案服務(wù)器。有一次，公司計算機大規(guī)模受到病毒感染，王鈞立為了確保大家上班時間能夠正常運作，只有先把受到感染的計算機聯(lián)機切斷，等到所有人都下班之后，才開始一臺電腦、一臺電腦地修復(fù)?！爱?dāng)時只有一個單純的想法，就是希望發(fā)生任何問題都能在當(dāng)天解決，保證員工第二天上班的時候能夠正常使用計算機?！蓖踱x立說。

　　正當(dāng)王鈞立修復(fù)計算機直到半夜，門口的燈亮了，他正擔(dān)心是不是小偷的時候，迎面而來的是一個熟悉的面孔，原來老板在應(yīng)酬過后又回到公司加班。“當(dāng)時老板很驚訝，我也很驚訝，不過我立刻感覺到原來老板經(jīng)營事業(yè)是這么認真?！蓖踱x立說。

　　老板對王鈞立大概也這么認為。王鈞立在工作上的努力態(tài)度在老板心中也留下相當(dāng)?shù)挠∠?，在他進公司3個月后，老板將他派去廣東東莞的工廠，協(xié)助導(dǎo)入信息系統(tǒng)和研究有沒有改善工作流程的更好方法。這看起來似乎很正常，但對于勝德國際來說，卻是一件極不尋常的事情。

　　很多在公司已經(jīng)很多年的老員工都從來沒有去過產(chǎn)品生產(chǎn)工廠，而讓員工到生產(chǎn)現(xiàn)場去對于勝德國際來說，意味著一種信任的表現(xiàn)，因為老板愿意讓你了解整個生產(chǎn)流程的做法?！耙驗槲沂枪I(yè)管理出身，所以除了協(xié)助導(dǎo)入信息系統(tǒng)外，老板希望我能夠多了解公司的生產(chǎn)流程，為之提供一些建議?！蓖踱x立說。

　　就這樣，王鈞立因為他努力工作的態(tài)度，一步一步獲得老板的信任，各項信息基礎(chǔ)架構(gòu)的推動與進展也越來越順利。在2001年，勝德國際開始著手導(dǎo)入ERP。當(dāng)時王鈞立并沒有選擇知名廠牌，反而選擇了一套僅需300萬元的系統(tǒng)。勝德國際預(yù)計在2004年上市，在那之前，系統(tǒng)一定要導(dǎo)入完成。表面看起來王鈞立有著充裕的時間導(dǎo)入ERP，但是世事總是事與愿違。

　　信任與經(jīng)驗協(xié)助ERP導(dǎo)入成功

　　一開始一切都很順利，雖然員工在使用習(xí)慣上略有抱怨，但各個部門慢慢習(xí)慣了新系統(tǒng)的運作。但眼看著時間已經(jīng)過了2年，ERP中的財務(wù)系統(tǒng)卻總是無法符合使用部門的需求，“當(dāng)時財務(wù)部門常常說系統(tǒng)不能用，因為幾乎所有部門的系統(tǒng)都需要與財務(wù)串連，這使得ERP系統(tǒng)面臨了大麻煩?！蓖踱x立說。

　　王鈞立認為，會有這樣的狀況發(fā)生，是因為當(dāng)時導(dǎo)入ERP時，沒有與財務(wù)部門有足夠的溝通，才會發(fā)生這樣的狀況。財務(wù)系統(tǒng)當(dāng)時是確定可以用的，但財務(wù)部門的人員卻總是提出“不能用”的意見。為了證明這一點，王鈞立親自將財務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)一筆一筆地輸入系統(tǒng)，并且實際運作給老板與財務(wù)部門看，證明系統(tǒng)本身沒有問題。

　　但較終，因為財務(wù)系統(tǒng)無法符合使用者的需求，在老板的授意下，2003年正式宣告該套ERP系統(tǒng)導(dǎo)入失敗?！澳菚r候我真的有點萬念俱灰的感覺，”王鈞立說，“我甚至認為自己該走了，就算不走，老板也應(yīng)該會開除我。”不過，老板并沒有開除他，反而對他說：“選一套知名廠牌的ERP系統(tǒng)，讓其它人都可以認可。”

　　有了前次失敗的經(jīng)驗，王鈞立在重新選擇ERP系統(tǒng)時，召集了所有部門的關(guān)鍵使用者，讓他們列出10大需求，并且參與ERP系統(tǒng)選擇的評分?！霸绞呛妥约翰块T關(guān)聯(lián)度高的系統(tǒng)，評分的加權(quán)就越高。而且我們不光是找主管來，還找來實際使用的資深員工?！蓖踱x立說。

　　 較后，鼎新的ERP系統(tǒng)脫穎而出，并且于2003年6月開始實施，因為一定要趕在上市前完成，所以王鈞立僅有一年的時間，而且沒有失敗的機會?！坝辛说谝淮问〉慕?jīng)驗，第二次ERP系統(tǒng)就已經(jīng)成功一半了?！蓖踱x立說。

　　當(dāng)時勝德國際的IT部門僅有2人，王鈞立為了讓系統(tǒng)在期限前上線，他必須在臺灣和內(nèi)地間來回奔波，較終花1年的時間完成ERP系統(tǒng)實施，順利趕在公司上市前上線。“當(dāng)時新的財務(wù)長到任，加上還有其它高層的協(xié)助，2個月測試、2個月教育訓(xùn)練，較后系統(tǒng)總算能夠在年底順利上線?！蓖踱x立說。

　　逐步建立管理規(guī)范，確立一套可復(fù)制的管理規(guī)則

　　系統(tǒng)導(dǎo)入后，王鈞立下一步就開始建立起系統(tǒng)使用的規(guī)范。首先，王鈞立著眼的是教育培訓(xùn)。他建立的規(guī)則如下，每3個月就會對新員工和還不熟悉系統(tǒng)使用的員工進行一次教育培訓(xùn)，并且在使用部門培養(yǎng)1位種子教官，每當(dāng)有新人報到，就會由種子教官教導(dǎo)系統(tǒng)的使用方式。

　　除此之外，每個使用部門上至主管下至員工都必須參加信息部門舉辦的考試，確保每個人對于自己使用的系統(tǒng)都有一定的認識與了解?！昂芏嘀鞴軙?，我不需要了解這么多，也要考試嗎？但我覺得，如果主管不能了解信息系統(tǒng)的操作，很多報表不見得能夠看出端倪，要是手下做錯了或是故意動手腳，會很難發(fā)現(xiàn)。所以，我還是請他們配合，一起參加考試?！蓖踱x立說。

　　在高層的支持下，這項措施直到現(xiàn)在還在勝德國際中運作。除了教育培訓(xùn)外，隨著信息部門人數(shù)的擴展，王鈞立也給信息部門設(shè)下了“3不原則”：不吵架、同一件錯誤不能犯3次、不可以拿回扣。

　　特別是不可以拿回扣一項，王鈞立特別重視。王鈞立說：“我認為，老板既然給予我信任，身為信息部門的同事就應(yīng)該要尊重這一份信任，公司信任你才會讓你有權(quán)力看到很多內(nèi)部運作的信息，如果你違背了這一份信任，根本就沒有資格再繼續(xù)擔(dān)任這個職位?！?/font>