讓企業(yè)供應(yīng)鏈動(dòng)起來(lái)

文/陸洋

　　3G技術(shù)和以手機(jī)、多媒體、電視網(wǎng)絡(luò)為代表的通訊產(chǎn)品快速發(fā)展，給整個(gè)行業(yè)中的企業(yè)帶來(lái)了新的發(fā)展機(jī)遇。福建三元達(dá)通訊股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)三元達(dá)公司）也伴隨著這一輪行業(yè)增長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，三元達(dá)公司的管理者感覺(jué)到在日常管理過(guò)程中，原有的運(yùn)營(yíng)模式和管理平臺(tái)已經(jīng)很難適應(yīng)公司發(fā)展的需要，公司在管理的過(guò)程突出存在以下一些問(wèn)題：

　　（一）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編碼不規(guī)范

　　原材料、半成品、成品缺乏統(tǒng)一編碼，無(wú)法建立起企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理就更加無(wú)從談起。在缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)情況下，產(chǎn)品及物料分類(lèi)、命名較混亂，許多名稱(chēng)所包含的內(nèi)容冗長(zhǎng)，不能簡(jiǎn)明扼要地表述零部件及產(chǎn)品，從而造成三元達(dá)生產(chǎn)管理過(guò)程效率低下。

　　（二）不能有效控制物料

　　管理層缺乏對(duì)公司生產(chǎn)狀態(tài)的全面、系統(tǒng)、快速的了解，由于原有系統(tǒng)的不完善，導(dǎo)致各部門(mén)之間生產(chǎn)信息不共享，管理者不能及時(shí)和準(zhǔn)確的掌握各部門(mén)圍繞生產(chǎn)的運(yùn)作情況。

　　面對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不充分，公司管理者不能準(zhǔn)確、全面掌握生產(chǎn)所需物料的量，有些部門(mén)需憑借工人的經(jīng)驗(yàn)確定部分所需物料。各部門(mén)物料的名稱(chēng)不統(tǒng)一，經(jīng)常出現(xiàn)錯(cuò)誤，許多物料甚至沒(méi)有編碼，企業(yè)內(nèi)部溝通存在較大難度等現(xiàn)狀。整理并統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、有效控制物料成為三元達(dá)急待解決的問(wèn)題。

　　（三）庫(kù)存的動(dòng)態(tài)監(jiān)控

　　公司各地庫(kù)存的物資種類(lèi)規(guī)格多達(dá)幾百種，如此龐大的數(shù)據(jù)源，倉(cāng)庫(kù)保管員每天都要面對(duì)大量的數(shù)據(jù)，僅僅依靠手工的方式，使得數(shù)據(jù)處理成了倉(cāng)庫(kù)管理的一大瓶頸，月倉(cāng)庫(kù)盤(pán)點(diǎn)及報(bào)表生成都需要花費(fèi)大量的時(shí)間，也使報(bào)表失去了較基本的實(shí)效性。此外，手工賬無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確地反映異地庫(kù)的入庫(kù)、上線數(shù)，異地庫(kù)的管理方也不能按公司要求及時(shí)提供數(shù)據(jù)，致使公司無(wú)法實(shí)時(shí)掌握異地庫(kù)的實(shí)際庫(kù)存，并較終導(dǎo)致無(wú)法有效追查異地庫(kù)存損失。

　　（四）產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作繁重，客戶(hù)需求多樣化

　　三元達(dá)公司的訂單多為小批量、多品種，產(chǎn)品中有大量的元素需要客戶(hù)較終確定，例如顏色，電源線歐標(biāo)還是美標(biāo)等等，而且客戶(hù)還常常有其特殊需求，造成了產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)的工作繁重，BOM的編制困難。

　　（五）產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更管理困難

　　三元達(dá)公司的產(chǎn)品中材料共用性非常高，而材料本身的變化性也很大，加上訂單變更頻繁，這使得產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更的管理變得非常困難，容易產(chǎn)生生產(chǎn)材料短缺或庫(kù)存呆滯。

　　正是這些問(wèn)題的存在使得三元達(dá)公司的高層看到企業(yè)迫切需要一些新的理念和新的管理工具，打破三元達(dá)原有的管理模式，公司決定還是從上線ERP入手，以ERP為平臺(tái)將企業(yè)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)和資源進(jìn)行徹底整合。

　　三元達(dá)的ERP選型考查了包括如神州數(shù)碼、用友、金蝶在內(nèi)的國(guó)內(nèi)ERP公司，在經(jīng)過(guò)慎重考慮后，較終還是選擇了已有二十多年的制造業(yè)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)、在同行業(yè)擁有眾多成功客戶(hù)的鼎捷數(shù)智易飛ERP產(chǎn)品。

　　多方協(xié)協(xié)

　　基于對(duì)三元達(dá)公司的具體業(yè)務(wù)流程的了解和對(duì)其主要需求的調(diào)研，在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，鼎捷ERP的項(xiàng)目小組緊緊抓住了三條主線：信息流、物流、資金流。ERP系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)用就圍繞著如何對(duì)這三者進(jìn)行有效和迅速的整合而展開(kāi)。

　　第一階段：時(shí)間2003年5月1日——2003年8月31日。

　　本階段主要完成的工作：（1）制定項(xiàng)目的章程，明確系統(tǒng)實(shí)施的策略和方法；（2）成立項(xiàng)目實(shí)施小組并明確各成員的職責(zé)，制定詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，規(guī)劃系統(tǒng)實(shí)施必備的各項(xiàng)資源；（3）建立系統(tǒng)測(cè)試和培訓(xùn)環(huán)境，組織員工學(xué)習(xí)，完成標(biāo)準(zhǔn)教育訓(xùn)練；（4）進(jìn)行當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的整理與分析，并進(jìn)行重組；（5）建立用戶(hù)權(quán)限策略和各用戶(hù)權(quán)限；（6）初始數(shù)據(jù)的收集、盤(pán)點(diǎn)及一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入。

　　第二階段：時(shí)間2003年9月1日——2004年5月31日。

　　本階段主要工作：（1）完成系統(tǒng)的正式上線運(yùn)行；（2）對(duì)系統(tǒng)上線運(yùn)行的效果進(jìn)行全面評(píng)估；（3）對(duì)系統(tǒng)上線后發(fā)現(xiàn)的各種問(wèn)題進(jìn)行分析解決；（4）不斷維護(hù)和完善系統(tǒng)。

　　第三階段：時(shí)間2004年6月1日——2004年12月31日。

　　本階段主要目標(biāo)：（1）完成“ERP管理系統(tǒng)”的后期鞏固、完善和提高，系統(tǒng)運(yùn)行正常，驗(yàn)收合格；（2）公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理因本項(xiàng)目的應(yīng)用收到明顯成效，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

　　成效顯著

　　通過(guò)ERP的實(shí)施，三元達(dá)公司內(nèi)部管理能力得到了有效提升和改善，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　(1)、資金流是企業(yè)的生命，通過(guò)ERP的實(shí)施，建立了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男庞妙~度管理，在信用額度的判斷上完全覆蓋了與客戶(hù)交易的全過(guò)程，包括訂單、出貨、結(jié)賬、付票、兌現(xiàn)，上線六個(gè)月后應(yīng)收款由一千五百萬(wàn)降至一千二百多萬(wàn)，達(dá)到基本合理的比例。

　　(2)、通過(guò)ERP的實(shí)施，進(jìn)一步規(guī)范了企業(yè)供應(yīng)商的管理體系的同時(shí)，由系統(tǒng)鎖定通過(guò)應(yīng)收款判斷應(yīng)付款支出的管理系統(tǒng)，有效地降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　(3)、通過(guò)ERP的實(shí)施，建立了一套行之有效的領(lǐng)用料管理模式，除提供按批領(lǐng)料，依工序，依倉(cāng)庫(kù)，依料件特性等不同的領(lǐng)料方式外，還使用的倒扣料以及現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)管理。不僅訂單的材料成本的核算更清晰、更完備，而且極大的降低了倉(cāng)管人員的勞動(dòng)強(qiáng)度。

　　(4)、規(guī)范并細(xì)化了倉(cāng)庫(kù)管理，包括產(chǎn)品名稱(chēng)和種類(lèi)（含包裝規(guī)格和類(lèi)型），批號(hào)或序列號(hào)，責(zé)任方及聯(lián)系電話(huà)，該批產(chǎn)品的數(shù)量、發(fā)貨日期和發(fā)貨數(shù)量，有效控制了各類(lèi)庫(kù)存資源，為產(chǎn)品標(biāo)識(shí)和可追溯性（RECALL）的建立提供了保證，從而提高了對(duì)客戶(hù)的服務(wù)質(zhì)量。

　　(5)、按預(yù)測(cè)備料和按訂單生產(chǎn)，通過(guò)ERP的導(dǎo)入，企業(yè)根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、已接訂單、已發(fā)采購(gòu)單，取替代材料，安全存量、半成品庫(kù)存量、損耗等情況先行給出備料建議并可直接發(fā)放為采購(gòu)單，以便提早采購(gòu)長(zhǎng)交期的材料。等真正來(lái)了訂單以后，再根據(jù)該訂單展開(kāi)生產(chǎn)計(jì)劃及短交期材料的采購(gòu)計(jì)劃。

　　三元達(dá)通訊建成了覆蓋全國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和工程服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并設(shè)立了分公司、辦事處，形成了一個(gè)遍布神州大地的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。國(guó)內(nèi)三十余家中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通的省級(jí)營(yíng)運(yùn)商、廣電系統(tǒng)采用三元達(dá)通訊提供的產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化覆蓋解決方案，東南亞、歐洲等國(guó)家和地區(qū)都有三元達(dá)通訊的產(chǎn)品在網(wǎng)運(yùn)行，有信息系統(tǒng)的幫助下，三元達(dá) “技術(shù)創(chuàng)新”和“市場(chǎng)開(kāi)拓”的兩個(gè)輪子必將帶動(dòng)三元達(dá)領(lǐng)跑于信息通信行業(yè)。

　　公司背景

　　福建三元達(dá)通訊股份有限公司是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及服務(wù)于一體的移動(dòng)通信和移動(dòng)電視網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化專(zhuān)業(yè)廠商，致力于為客戶(hù)提供移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)延伸覆蓋、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、室內(nèi)分布系統(tǒng)、系統(tǒng)集成、無(wú)線接入系統(tǒng)、數(shù)字電視網(wǎng)絡(luò)覆蓋、通信軟件開(kāi)發(fā)以及ICT綜合信息服務(wù)等產(chǎn)品和服務(wù)，是國(guó)家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)和軟件企業(yè)。2008年1月31日整體變更為股份公司，注冊(cè)資金9000萬(wàn)元，是全國(guó)同行領(lǐng)先企業(yè)和福建省行業(yè)龍頭企業(yè)。

　　研究結(jié)論：

　　規(guī)范化管理對(duì)于企業(yè)的快速發(fā)展時(shí)期意義可謂不小，也正是因?yàn)槿_(dá)公司產(chǎn)業(yè)特色決定了整個(gè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)計(jì)劃的依賴(lài)，而鼎捷ERP系統(tǒng)正好解決了三元達(dá)多年來(lái)倍受困擾的問(wèn)題，各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)全部按計(jì)劃進(jìn)行，提高了產(chǎn)業(yè)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，而這也正是大多數(shù)電子企業(yè)當(dāng)下所面臨著較需要解決的問(wèn)題。