生意不好，粉刷廠房

——“中國制造的危機”專題之二

文/彭政策

　　國外有一句話：“生意不好，粉刷廠房”。意思是說，在經濟低迷的時候，企業(yè)努力提升管理。目前，這場由美國次貸危機引起的全球金融海嘯已經逐漸演變?yōu)槿蛐缘慕洕C，給中國企業(yè)帶來了巨大的沖擊。對于大多數企業(yè)而言這場危機提供了一次“浴火重生”機會。抓住了這次機會，企業(yè)能夠有效地提升管理，構建和增強核心競爭能力；錯過這次機會，即使在這次危機中能夠幸免于難，也會在以后的生存發(fā)展中舉步維艱。

　　我們知道，任何企業(yè)的發(fā)展歷史都是一部不斷循環(huán)的三部曲：高效地做正確的事情=>高效地做錯誤的事情=>低效地做正確的事情=>高效地做正確的事情（如圖）。

　　在過去20-30年中中國的制造型企業(yè)所取得的成就是全世界有目共睹的。中國人由過去出國后帶回電器產品往往讓鄰居羨慕不已，到今天中國制造的電器遍布整個世界，這無疑是中國制造的功勞。顯然，在這段之間內，中國的制造業(yè)在做正確的事情。這里所謂“正確的事情”指的是同外部環(huán)境相適應的事情，合乎外部環(huán)境要求的事情。它不僅僅是指企業(yè)所經營的業(yè)務（如所生產的產品、所提供的業(yè)務），而且還指企業(yè)的辦事方式（如怎樣對待客戶、怎樣對待供應商、怎樣對待員工以及企業(yè)的業(yè)務流程等）。然而，近些年來，越來越的跡象表明，中國制造業(yè)所做的事情變得不怎么正確了。在經濟危機尚未發(fā)生時，許多人對于企業(yè)內的種種缺陷熟視無睹、視而不見。而這次金融海嘯則以殘酷的事實告訴中國制造業(yè)，原來的正確事情現在已經變得不正確了。所以，面對這次金融海嘯，中國的制造業(yè)應該認真地反思，過去的“正確的事情”中有哪些變革不正確了，新的“正確的事情”是什么，以及如何學著做新的“正確的事情”。這種反思需要從戰(zhàn)略、運營模式、運營體系和企業(yè)文化幾個層面進行。

　　在戰(zhàn)略層面上首先需要反思的是企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略。經營發(fā)展戰(zhàn)略有三種類型。第一種是“火”。這是一種進攻性的戰(zhàn)略。以創(chuàng)新搶奪市場先機、賺取豐厚的壟斷利潤，是這種戰(zhàn)略的一種體現形式；通過某種方（如并購）式將企業(yè)做大，是這種戰(zhàn)略的另一種體現形式。它要求在研發(fā)方面有較多的投入。過多地使用這種戰(zhàn)略，企業(yè)可能擴張?zhí)?，因而變得大而不強。第二種是“風”。這種戰(zhàn)略的特點是靈活多變，以變求生存。濫用這種戰(zhàn)略，企業(yè)就會打一槍換一個地方，什么掙錢就做什么，甚至把生產資金抽出去炒股炒房，因為那樣來錢快。其結果是企業(yè)因為沒有專攻，缺乏技術積累而失去核心競爭力。第三種戰(zhàn)略是“山”。它特點是堅守現有的陣地，以守為攻、保存實力，因而是一種是穩(wěn)健、風險小的戰(zhàn)略。使用這種戰(zhàn)略的企業(yè)可以某方面做強。用過了頭企業(yè)可以失去發(fā)展機會，或變得不合時宜而被環(huán)境所淘汰。一個企業(yè)的發(fā)展是這三種戰(zhàn)略的有機結合，而不是單純依靠某一種戰(zhàn)略。企業(yè)在不同的方面需要使用不同的策略。以戴爾電腦為例。它在主業(yè)上采取的是“山”的戰(zhàn)略，一直堅守個人電腦這塊陣地，把它做強做大。而在物流方面則采用了“火”的戰(zhàn)略，做了許多的創(chuàng)新，使得它的工廠只有兩小時的零件庫存，使得重要客戶電腦訂購周期由３６天降低到３天。而國內有些企業(yè)的做法似乎恰好相反：在主業(yè)上采用“風”的策略，多變多端，而在主業(yè)的支撐領域則很少創(chuàng)新。其結果是，不斷地在拓展新的業(yè)務種類，不斷地做新的事情，但很少把事情做到高水平，客戶的滿意度長期出在第水平。這樣的企業(yè)在風暴來臨的時候其脆弱性可想而知。

　　一般而言，組織為了生存和發(fā)展需要解決兩個根本問題：一是對外部環(huán)境的適應（外部適應）；二是對內部資源的整合（內部整合）。任何組織都是在一定的環(huán)境中生存發(fā)展的，都需要同環(huán)境進行物資和信息的交換。以制造型企業(yè)為例，為了生存和發(fā)展，它一方面需要從環(huán)境中獲取原材料、能源、資金、合格的人員，另一方面還需要把它的產品銷售出去。一家企業(yè)如果不能從環(huán)境中獲取它所需要的原材料、能源、資金和人員，或者沒有人需要它的產品和服務，企業(yè)的生存就會出現問題。因此，企業(yè)要正常運作，必須同環(huán)境建立和諧的關系，確保自己同環(huán)境之間的物資和信息的交換順暢，供銷兩旺。這就是“外部適應”。所謂“內部整合”是指，為了能夠將外部的輸入轉變成為環(huán)境所需要的產品，企業(yè)需要在內部對資源按照一定方式進行組織和分配。這種對資源的組織和分配通過運營模式、組織構架、業(yè)務流程流程、企業(yè)文化體現出來。內部整合的好壞直接關系到組織將輸入（原材料、能源、資金、人員等）轉換成為輸出的效率。轉換效率越高，轉換成本就越低。市場越是規(guī)范、市場競爭越是激烈，對于轉換效率的要求就越高。不同的企業(yè)對于這兩個問題的關注程度不一樣。我們可以把對于這兩個問題的關注程度，把企業(yè)的運營模式分為兩類——獵人運營模式和農夫運營模式。獵人把主要精力放在尋找獵物上，找到獵物后一開槍，馬上就有收獲，不需要精耕細作，因此在心態(tài)上他們急功近利。獵人型企業(yè)的主要精力都花在解決“外部適應”的問題上，如協(xié)調同外部的各種關系，不斷尋找新的“獵物”（業(yè)務領域、商機），很少關注內部整合，業(yè)務發(fā)展主要采用“風”的戰(zhàn)略，因此很少技術積累，內部轉換效率低下，產品和服務質量水平低下，沒有能力進行真正的創(chuàng)新。與獵人不同，農夫春天播種，秋天收獲，不指望立刻獲利。他們獲利的多少直接取決于精耕細作的程度。因此，他們既關注外部季節(jié)與氣候的變化，也關注他們耕作方式。以農夫型模式運作的企業(yè)不僅注意外部適應，而且還注意內部整合，即如何優(yōu)化各種內部資源的配置和使用，強調練“內功”。農夫型知道利用“風”的戰(zhàn)略，但不濫用它；善于利用“山”的戰(zhàn)略來積蓄力量，從而使得自己有能力利用“火”的戰(zhàn)略，通過創(chuàng)新來獲得發(fā)展。它們將輸入轉換成為輸出的效率要比獵人型企業(yè)高，其產品和服務水平也要比獵人型企業(yè)高。

　　在戰(zhàn)略層面上還需要反思的是人力資源戰(zhàn)略。記得幾年前在電視里面看到對某企業(yè)老總的采訪。該老總說他的企業(yè)發(fā)展的一個重要支撐點就是中國廉價的勞動力。他認為他可以在以后的20年中依靠這個支撐點。這位老總想法折射出某些制造型企業(yè)的特點，忽視人力資源的投入?？梢圆幌Щ◣浊f、幾億甚至更多的錢去購買設備、建廠房、買豪華的住宅和汽車，兩三萬元做一個培訓則算了又算，砍了又砍。有的企業(yè)很重視骨干，但輕視一般操作工，認為他們的“可替代性”很強。相應的策略是以盡可能低的成本雇傭他們，當他們不堪忍受低收入離去后，又招一批新的，以此來維持低成本。殊不知，這種方式雖然可以節(jié)省的工資成本，但卻產生了新員工招聘和培訓成本，新員工的不熟練還會造成了產品和服務質量上面的問題，使企業(yè)蒙受更大的損失。而企業(yè)領導人卻在為節(jié)省了人工費用而自鳴得意。有的企業(yè)也十分注意引進具有現代企業(yè)管理理念和經驗的人才，并且送骨干去到名校學習ＭＢＡ課程，但是卻不能充分發(fā)揮這些人的作用。因為其內部缺乏一種合適的文化環(huán)境。

　　在文化層面上反思主要是對領導風格的反思。有研究表明，中國企業(yè)領導人的風格以家長獨裁式的領導風格為主。這種風格的主要特點是領導人像家長一樣，高度集權，要求員工絕對服從，沒有或很少授權。這種風格在企業(yè)起步階段、在應對緊急事件時，這種領導風格是有效的。但是，長期以這種方式領導，會壓抑員工的創(chuàng)造性，打消員工的積極性，剝奪他們發(fā)展鍛煉的機會，增加他們的依賴性，會創(chuàng)造出一大批俯首帖耳的跟隨者。這些跟隨者或者是沒有主見，或者不敢表達自己的意見；對領導人唯唯諾諾，俯首帖耳；在辦事方面畏首畏尾，不敢承擔責任；缺乏團隊精神，相互之間明爭暗斗。這一切又給獨裁式領導者提供了進行獨裁式領導的借口。因此，有些領導人為自己這種領導風格辯護說，他們之所以以這種方式領導，是因為員工沒有能力，不積極主動；下屬一盤散沙，只有這樣才能搞定；中國人喜歡這種領導。他們沒有看到，領導人對于企業(yè)文化有決定性的影響，他們的一言一行，一舉一動都是在塑造企業(yè)文化。是他們獨斷專性的領導風格使員工得不到鍛煉成長的機會，被迫成為跟隨者，而不是“具有奴性”的員工迫使他們成為具有獨裁風格的領導者。還有的領導人非常欣賞獨裁式領導風格的高效率。在他們看來獨裁式領導可以獲得絕對的服從，而絕對的服從可以產生高效率。其實，在許多時候這是一種錯覺，獨裁式領導獲得只是表面服從而不是真正的效率。曾經在網上看到這樣一則短片：鏡頭1，老板走過一員工的辦公室時，在把耳朵貼在門上聽，聽到鍵盤被敲擊得劈啪響。老板滿意地點點頭走了。鏡頭2，一群鴿子在鍵盤上啄食。怎么回事？原來還有鏡頭0，員工把鳥食灑在鍵盤上。上有政策，下有對策，這就是獨裁式領導風格的效率！企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后再往前發(fā)展就要靠企業(yè)的制度和遵循這種制度而運作的團隊。一個真正健康成熟的企業(yè)是不會因為某個領導人的離去而無法正常運作。因此，獨裁式領導者領導下的企業(yè)絕不可能是一個健康成熟的企業(yè)，因為只要離開了這個領導人，企業(yè)就要出現混亂。

　　與獨裁式領導風格相應的是迷信績效考核。所謂“迷信績效考核”就是將績效考核的作用過分夸大，指望建立一套天衣無縫的考核制度把員工牢牢地控制住。這種想法也是獨裁式領導風格的體現。我們不是說不要績效考核，而是說應該看到績效考核的局限性。首先，任何績效考核指標都有其兩面性，不可能找到十全十美的績效考核制度。其次，即使找得