擁抱「企業(yè)2.0」激發(fā)社交化協(xié)作能量

文：方敏

創(chuàng)新思維

2006年，哈佛商學(xué)院教授安德魯·麥卡菲(Andrew McAfee)在《斯隆管理評論》(MIT Sloan Management Review)一書中率先提出“企業(yè)2.0”的概念。根據(jù)麥卡菲教授的定義,“企業(yè)2.0”是企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)之間以及企業(yè)與伙伴及顧客之間對社會化軟件的運用。“企業(yè)2.0”被認為是企業(yè)通過積極應(yīng)用社會化軟件，改進業(yè)務(wù)及管理模式，實現(xiàn)其內(nèi)外部的溝通、協(xié)作及資源整合等活動，它的核心思想是溝通與協(xié)作。

隨后的幾年，Yammer、Jive等企業(yè)社交化軟件開始陸續(xù)登陸市場，IBM也在業(yè)界率先提出社交商務(wù)（Social Business）的概念，并推出相關(guān)產(chǎn)品。企業(yè)社交化平臺開始在歐美企業(yè)中逐漸流行起來。Gartner的一份研究報告稱，到2016年，全球約有50%的大企業(yè)“將會擁有類似Facebook的社交網(wǎng)絡(luò)”，其中30%將會視其與電子郵件和電話一樣重要。Facebook創(chuàng)始人扎克伯格更是直言：“如果一定要讓我猜想，那么下一個爆發(fā)的領(lǐng)域一定是社交化商務(wù)?！?/p>

然而，社交商務(wù)不等同于社交網(wǎng)絡(luò)，不同國家的商業(yè)環(huán)境更是千差萬別。企業(yè)社交對于大多數(shù)國內(nèi)用戶而言，還是新事物，處于認知和探索階段。在大多數(shù)企業(yè)都有官方微博、已經(jīng)或正在開通微信公眾賬號的年代，社交商務(wù)平臺在國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用才剛剛起步。與此同時，在我們的身邊，卻幾乎天天可以看到和聽到“用互聯(lián)網(wǎng)、社交化的思維來做某某業(yè)務(wù)”的鮮活案例。為何到了企業(yè)內(nèi)部，社交化的應(yīng)用難以真正為它的受眾—管理者和員工服務(wù)呢？從企業(yè)1.0到企業(yè)2.0，究竟需要跨越多少障礙？

我們離「企業(yè)2.0」還有多遠？

究其原因，以筆者多年來的從業(yè)經(jīng)驗觀察，有以下四方面的問題值得思考：

首先，文化上的差異，導(dǎo)致用戶市場需要時間去培養(yǎng)。

社交商務(wù)之所以能在美國盛行，或多或少得益于美國社會平等、獨立、開放的人文精神，即便在公司上下級間、企業(yè)主和普通員工間，也可以進行相對平等的溝通與交流。另外，以Email的普遍運用為代表，歐美企業(yè)早已習(xí)慣電子化的辦公環(huán)境。

而在國內(nèi)，不論是傳統(tǒng)制造業(yè)，還是新興的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，只要具備一定規(guī)模的企業(yè)，都存在等級分明現(xiàn)象，更不要說那些有著十幾級、甚至更多層級的大型集團企業(yè)了?！伴_放、協(xié)作、共享”是企業(yè)社交的核心思想，也是其發(fā)展的土壤。顯然，這樣的文化土壤在國內(nèi)并非遍地都有。一些規(guī)模并不小的企業(yè)卻連內(nèi)網(wǎng)和論壇都沒有，或者曾經(jīng)有過，后來因為有員工發(fā)牢騷、傳播敏感話題而被封掉……很難想象這樣的企業(yè)，高管會在內(nèi)網(wǎng)上發(fā)博客，員工會在評論中講出真實想法，各部門能夠敞開胸懷、通力協(xié)作。

這就是企業(yè)自身組織文化氛圍的差異，相對于社會文化大環(huán)境，它的影響更為直接。同是內(nèi)資企業(yè)，很多白手起家的民營企業(yè)接受企業(yè)社交理念更快，步子邁的更大些，而講究層級匯報的國企則相對保守和謹(jǐn)慎。企業(yè)文化是長期形成的，并非一朝一夕可以改變，需要企業(yè)經(jīng)營層的耐心堅持。而另一方面，企業(yè)社交平臺也將逐步打破部門合作的壁壘，促進組織文化的變革。

其次，與傳統(tǒng)IT系統(tǒng)的“推”動不同，社交商務(wù)平臺營銷手段的“拉”動作用明顯。

傳統(tǒng)的IT系統(tǒng)，如ERP，是以企業(yè)的業(yè)務(wù)流程為核心，功能明晰，各行各業(yè)基本都有可參照的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法和操作規(guī)范。企業(yè)在運用的時候，先期調(diào)研，中期實施、開發(fā)，后期培訓(xùn)，用“推”的方式，向員工灌輸作業(yè)模式并強制執(zhí)行。只要各崗位及環(huán)節(jié)要求明確，執(zhí)行到位，即可達到預(yù)期效果。

但企業(yè)社交軟件不同。雖然仍在不斷發(fā)展，但其核心離不開博客、論壇、wiki、文件、書簽、活動等幾個基本組件。雖說社交軟件容易上手，可它沒有現(xiàn)成的協(xié)作應(yīng)用操作方法——至少目前還沒有。相較于其他企業(yè)管理軟件，它更像毛坯原材料，業(yè)務(wù)邏輯沒法強壓執(zhí)行，因為這一定不會持久，它需要IT部門配合業(yè)務(wù)管理者來主導(dǎo)，共同設(shè)計和思考。此時，IT部門更像技術(shù)顧問的角色，要“拉”動業(yè)務(wù)部門來實現(xiàn)商業(yè)邏輯或工作過程。

既然是“拉”，而不是“推”，那么要達到成效，必然需要說服業(yè)務(wù)部門心甘情愿、積極主動的參與進來，這就需要IT部門具備營銷思維和手段。

兩年前，國內(nèi)某知名IT企業(yè)推廣社交平臺時，身為全國政協(xié)代表的公司老總就在企業(yè)內(nèi)部門戶上發(fā)起了一個關(guān)于政協(xié)提案的公開投票，讓員工投票結(jié)果來決定正式提案內(nèi)容。一下子讓所有的員工了解到公司有這么一個交流平臺，而且老總親自帶頭在用，這廣告比IT部門做多少次培訓(xùn)溝通都管用。有了知名度，就容易吸引到活躍的用戶群體和有需求的業(yè)務(wù)單元，聚攏了人氣，企業(yè)社交商務(wù)就能更快的進入快速發(fā)展的軌道。

第三，企業(yè)社交化的成功應(yīng)用，要找準(zhǔn)關(guān)鍵的協(xié)作需求。

上文提到，企業(yè)社交的核心組件并不多，拆開來看單一組件的功能，市面上很多專業(yè)的工具都勝過它們。只有把它們有機組合在一起，發(fā)揮聯(lián)結(jié)與協(xié)作的優(yōu)勢才能發(fā)揮威力，否則就是擺設(shè)。沒有微博、微信實時推送的新鮮資訊內(nèi)容，用戶很容易就退回到Web1.0中去了。那么怎么才能用好社交組件呢？圍繞業(yè)務(wù)部門自身的管理需求，從實際工作的協(xié)作點著眼，讓業(yè)務(wù)部門掌握應(yīng)用原理后自己做主，就是較好的實施法則。

以某大型新能源企業(yè)為例。在國內(nèi)和海外有近百個業(yè)務(wù)分支，隨著業(yè)務(wù)的擴展，每年有幾百名大學(xué)畢業(yè)生進入集團。為了讓他們盡快融入企業(yè)，樹立正確的職業(yè)發(fā)展觀，人力資源部門每年都會舉行“總裁與新人面對面”的交流活動。以往是把人集中到總部辦公樓開大會，去年起已搬到了IBM? Connections社交平臺上，用博客、活動、論壇來記錄整個互動的過程?；顒蛹炔皇軙r間和空間的限制，也省去了差旅成本，更重要的是這種85后、90后畢業(yè)生們倍感親切的網(wǎng)絡(luò)交流方式，無形中拉近了新員工和企業(yè)之間的距離，培養(yǎng)了工作習(xí)慣。當(dāng)然，事前HR部門、IT部門和咨詢公司在業(yè)務(wù)場景討論、欄目設(shè)計、話題搜集、活動宣傳上沒少花功夫。

某家地產(chǎn)企業(yè)，用社交平臺來進行基于文檔和任務(wù)協(xié)作的項目管理。從可研、預(yù)研、概要報告到立項的整個過程，通過里程碑的文檔交付物把項目的各個階段串聯(lián)起來，把項目經(jīng)理、法務(wù)、財務(wù)、公司領(lǐng)導(dǎo)、外部專家都納入到投資決策的社區(qū)中。類似的業(yè)務(wù)場景，可以說在任何一個地理位置分散、需要多崗位協(xié)作的工作環(huán)境中都普遍存在。

任何的事務(wù)都有兩面性。換個角度看，社交化協(xié)作需要有足夠多的信息和文檔作為支撐基礎(chǔ)，這意味著許多的時間要用在信息的錄入和甄別上，信息加工的精度要求比較高，需要一些標(biāo)準(zhǔn)的模板來固化，而不能像郵件那么隨意。所以，對既有業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再思考，是它背后的東西，也是較難的地方。

第四，企業(yè)社交化的推廣，繞不開對用戶對信息安全的擔(dān)心。

在棱鏡門事件爆發(fā)后，政府機關(guān)和國字號企業(yè)更加看重管理信息系統(tǒng)的安全性。單從軟件本身看，市面上的企業(yè)社交平臺都有各自的安全機制和訪問權(quán)限控制，但絕對的安全既不存在也不可能，相對的安全則主要看協(xié)作共享的信息內(nèi)容和性質(zhì)。

比如說研發(fā)的創(chuàng)意方向討論。產(chǎn)品部門需要銷售、售后等部門的參與，才可以劃定他們在工作社區(qū)內(nèi)，到具體的研發(fā)執(zhí)行、過程問題反饋，可以在更小范圍內(nèi)建立工作社區(qū)，或者干脆線下進行溝通，研發(fā)成果和技術(shù)文檔則需要單獨的系統(tǒng)進行保存和管理。又比如復(fù)雜項目的銷售管理，需要業(yè)務(wù)、顧問、項目經(jīng)理等多個人員的配合，用戶需求、交流記錄、設(shè)計方案等需要共享，而客戶信息、商務(wù)合同等敏感信息就不必放在“項目社區(qū)”中……

信息安全和效率提升，仿佛天生是一對矛盾。可是如果不共享、不開放，有價值的知識、經(jīng)驗都存在員工腦子里，久而久之，日趨集中到少數(shù)人身上，對于企業(yè)豈不是更大的風(fēng)險？

擁抱社交商務(wù) 加碼「軟實力」

正是由于以上幾方面的因素，多年來，企業(yè)社交化在國內(nèi)仍處在“叫好不叫座”的尷尬階段，許多企業(yè)還在觀望，缺乏行動。但長遠來看，隨著產(chǎn)業(yè)變革的深入和電商等創(chuàng)新商業(yè)模式的沖擊，組織的扁平化、去中心化是大勢所趨，較終將驅(qū)使企業(yè)改變文化、再造流程、鼓勵開放、提倡協(xié)作。

如今，許多從多元化走向全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋的中國企業(yè)，都制定了全球化的發(fā)展戰(zhàn)略，并已經(jīng)度過了單純出口導(dǎo)向為特征的國際化第一階段，進入價值鏈優(yōu)化和全球化經(jīng)營的階段。在進入歐美市場并逐步本地化的過程中，來自溝通文化和IT管理的挑戰(zhàn)非常直接—大洋彼岸的同事已經(jīng)習(xí)慣了Web2.0社交化的溝通協(xié)作，而中國企業(yè)卻用Web1.0的傳統(tǒng)管理軟件要求其和總部進行協(xié)作。國際化管理中碰到的阻力可想而知。工欲善其事，必先利其器。順應(yīng)潮流，擁抱世界，是時候更新工具和方法了。中國企業(yè)的管理者必須有能力激勵和領(lǐng)導(dǎo)來自不同文化背景的員工，并有能力建立起有效的國際化項目協(xié)作團隊。

過去三十年，我們見證了中國經(jīng)濟的騰飛，企業(yè)硬實力的增長；今后三十年，可以預(yù)見，越來越多的中國企業(yè)將開啟社交商務(wù)的探索之路，在企業(yè)2.0的征程上，不斷提升軟實力。

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