重塑IT驅(qū)動創(chuàng)新模型 推動管理變革

文：沈詩理

創(chuàng)新思維

美國麻省理工學(xué)院(MIT)的研究人員早在1984~1991年進(jìn)行的一項「90年代的管理」研究報告顯示:“應(yīng)用IT沒有成效的企業(yè)大多是用計算機信息系統(tǒng)模擬手工業(yè)務(wù)處理流程。而成功的企業(yè)在應(yīng)用IT的方式上則考慮到計算機化管理的特點，并對手工業(yè)務(wù)處理流程做了很多改變。因此不考慮流程的單純的自動化不僅束縛了企業(yè)中IT潛力的進(jìn)一步發(fā)揮，也導(dǎo)致IT成為組織僵化不靈的原因?！?/p>

信息化驅(qū)動變革與創(chuàng)新的模型

如今，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展正加速改變著企業(yè)的經(jīng)營模式和管理方法，很多企業(yè)已處于應(yīng)用或者探索如何實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理活動的網(wǎng)絡(luò)化、自動化和智能化的階段。甚至有企業(yè)開始將其應(yīng)用到了業(yè)務(wù)流程變革當(dāng)中，因為像數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)等信息系統(tǒng)可以突破崗位分工的束縛，使得一個人可以在不降低效率的基礎(chǔ)上完成過去多個人才能完成的工作，信息的充分共享和快速流動大大消除了流程的壁壘和時延。另一方面，業(yè)務(wù)創(chuàng)新也反過來促進(jìn)了管理信息化的持續(xù)深入，使得信息化的潛力得到較大程度的發(fā)揮。

本期案例中的博實是一家快速成長的提供監(jiān)控系統(tǒng)解決方案的公司，作為一家技術(shù)服務(wù)的企業(yè)，博實深受企業(yè)業(yè)務(wù)（即客戶的越來越多的定制化需求）不斷增長的困擾。為保持競爭力，博實必須以客戶需求為導(dǎo)向，調(diào)整自己的業(yè)務(wù)流程、治理模式和組織架構(gòu)，借助IT創(chuàng)新推動，以支持靈活性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。歸根結(jié)底，就是以“IT創(chuàng)新”為突破口，利用前一頁中的這個模型提升并重塑企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。

一般情況下，業(yè)務(wù)的運行需要資金流協(xié)助信息流動，傳遞物流流動的方向，從而產(chǎn)生更為強大的資金流。如下圖所示，物流系統(tǒng)主要是物流的流動，財務(wù)系統(tǒng)主要是資金的流動，信息流系統(tǒng)主要是信息的流動，這樣一個復(fù)雜的循環(huán)系統(tǒng)以追求“降低成本、提高效率和效益”為目標(biāo)，向良性循環(huán)移動。

應(yīng)該說，這個模型的實現(xiàn)不像單個體系那樣可以輕易成功，它是一個“點-面-網(wǎng)”的螺旋體系，不僅需要處理好系統(tǒng)之間的橫向關(guān)系，還需要處理好各系統(tǒng)過去-現(xiàn)在-未來的縱向關(guān)系。

驅(qū)動業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新步驟

無疑，通過信息化將更易打破部門壁壘，實現(xiàn)跨業(yè)務(wù)、跨系統(tǒng)的端到端流程。因為信息系統(tǒng)中的某些通道還存在一定的強制性，一旦流程上線運行后，某個環(huán)節(jié)若不執(zhí)行或者沒有按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的話，之后的所有環(huán)節(jié)就無法獲取數(shù)據(jù)，上游的環(huán)節(jié)也無法及時得到交辦事務(wù)的處理結(jié)果。再加上企業(yè)配套出臺強制執(zhí)行和獎懲措施，這樣就更加容易保證流程的執(zhí)行，幫助戰(zhàn)略的落地。

通過信息化也可以為流程積累大量的使用數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的分析，輔助業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。然而，構(gòu)建信息化時必須要考慮并明確以下幾點，這樣的信息系統(tǒng)才能正常運轉(zhuǎn)。

·誰做什么？

·以什么樣的順序來做？

·完成什么樣的任務(wù)或服務(wù)？

·需要什么樣的系統(tǒng)支撐？

·流程中的節(jié)點如何控制？

信息化建設(shè)是企業(yè)在面對不斷變化的市場競爭環(huán)境時，持續(xù)推進(jìn)管理變革的過程。這個過程中不可或缺的就是組織的調(diào)整和流程的創(chuàng)新。因此，企業(yè)的信息化歷程必須時刻根據(jù)市場環(huán)境和客戶需求的變化即時變更，從而驅(qū)動著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新。

那么如何通過信息化驅(qū)動業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新呢？可以參考以下步驟來實現(xiàn)：

·根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，繪制細(xì)致明晰的業(yè)務(wù)流程圖。

·找出現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的癥結(jié)和原因所在。

·設(shè)計新業(yè)務(wù)流程或解決方案，并進(jìn)行評估。

·設(shè)計新業(yè)務(wù)流程落地機制。該機制包括了組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等。

·設(shè)計和實施信息系統(tǒng)，并持續(xù)改進(jìn)需要系統(tǒng)支持的業(yè)務(wù)流程。

流程創(chuàng)新觸發(fā)組織架構(gòu)調(diào)整

業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新對企業(yè)匹配的組織架構(gòu)也提出了調(diào)整的需求，即信息化也間接驅(qū)動企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整。

首先，信息化驅(qū)動企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整。

信息化引發(fā)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新必然帶來組織架構(gòu)的調(diào)整。那么傳統(tǒng)的職能式組織如何轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛑涡滦蜆I(yè)務(wù)體系的流程式組織呢？

某資產(chǎn)管理公司的運維組織在變革之前是典型的職能式組織，該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是職責(zé)清晰、分工明確；缺點是各小組間容易形成斷層，小組間的工作協(xié)調(diào)效率低下，且容易互相推諉。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和公司規(guī)模的擴張，這種組織架構(gòu)逐漸成為阻礙因素。因此，該公司開始引入ITIL體系理念，重點借助流程中“信息接口統(tǒng)一”思想和ITIL提倡的“服務(wù)單一聯(lián)系點” 對企業(yè)的運維組織重新進(jìn)行調(diào)整。涉及的運維組織包括：

·基礎(chǔ)設(shè)施：主要負(fù)責(zé)桌面服務(wù)外包、機房維護(hù)外包和信息安全。

·基礎(chǔ)運維：連接基礎(chǔ)設(shè)施運維和應(yīng)用運維，及時溝通和協(xié)調(diào)涉及兩方面的問題和需求，主要負(fù)責(zé)服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、機房、應(yīng)用系統(tǒng)的基本運維工作。

·服務(wù)運維：主要面向客戶服務(wù)。

另外，信息化促使IT運維人員的角色發(fā)生改變。

IT運維部門作為服務(wù)支持部門，通常意義上是一個成本中心。這樣的角色定位就導(dǎo)致其在各部門的績效考核中往往無法體現(xiàn)自身的真實價值。因此，IT運維人員需要改變只埋頭做事的方法，升級工作職責(zé)的價值?？梢蕴嵘郊又档墓ぷ鲀?nèi)容可包括：

·運維日志和運維工作單電子化—將日常系統(tǒng)維護(hù)、事件處理單、問題解決單、變更記錄等工作以電子化的形式保存下來，形成運維全生命周期的工作記錄，并進(jìn)行分析和評價。

·監(jiān)控數(shù)據(jù)管理和分析—通過監(jiān)控系統(tǒng)狀態(tài)、系統(tǒng)性能、網(wǎng)絡(luò)流量，結(jié)合運維人員進(jìn)行的變更、優(yōu)化等工作，客觀反映運維人員的工作價值。

·合規(guī)及審計—隨著企業(yè)不斷發(fā)展及信息化普及應(yīng)用，針對IT的審計規(guī)范性要求越來越高。審計中往往要求出示系統(tǒng)變更流程、用戶及權(quán)限申請、變更操作等，這些都可以由運維數(shù)據(jù)快速提供。

·運維工作報表—記錄整個IT運維的各項數(shù)據(jù)，從而更好地為IT系統(tǒng)、供應(yīng)商和運維人員考核提供依據(jù)，為公司管理決策提供支持。

博實的應(yīng)對思考

回到此次案例的主角博實。作為產(chǎn)品解決方案提供商，博實幾乎所有的服務(wù)和產(chǎn)品都是定制的。這就意味著博實必須關(guān)聯(lián)好客戶需求的快速響應(yīng)，以及實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。前者是站在客戶的角度，后者則是站在企業(yè)自身發(fā)展出的角度。

·客戶需求及時響應(yīng)

如今，市場競爭已轉(zhuǎn)向了以快速反應(yīng)和個性化服務(wù)為代表的客戶導(dǎo)向時代，誰贏得了客戶，誰就贏得了市場。因此信息系統(tǒng)的設(shè)計，也聚焦在如何整合原先散亂在各部門的客戶需求和客戶訂單信息。

例如，銷售人員發(fā)現(xiàn)一個潛在客戶，其需要了解企業(yè)的供貨周期。在流程創(chuàng)新前，銷售員需先向銷售部經(jīng)理匯報，銷售部經(jīng)理去找技術(shù)部經(jīng)理了解是否有能力實現(xiàn)、多久才能實現(xiàn)客戶的這一需求等。就這樣幾天過去了，客戶已等不及走掉了。這就需要面對客戶需求時，第一時間組織業(yè)務(wù)、技術(shù)等人員進(jìn)行訂單評審。這樣的處理流程與再造前的流程是截然不同的。

因此，如果想實現(xiàn)對客戶的快速反應(yīng)，流程的變化和創(chuàng)新是必然的。在這當(dāng)中，信息化必須在部門協(xié)同、客戶資料收集等層面做到有力的支撐，才能真正實現(xiàn)即時流程。

·財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理

在企業(yè)當(dāng)中，往往負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理的是銷售部門，賬務(wù)管理的是財務(wù)部門。在沒有信息化之前，雖然手工對賬不會出什么問題，但對賬這工作卻是不能產(chǎn)生附加價值的，也就是吃力不討好。如果面對不斷變化的客戶需求，財務(wù)無法為業(yè)務(wù)提供企業(yè)資金、客戶信用等方面的充足信息，業(yè)務(wù)就很難做出合理的交易決策。這樣容易導(dǎo)致訂單拿得越多，企業(yè)壞賬也越多。這就需要信息系統(tǒng)協(xié)助將財務(wù)和業(yè)務(wù)兩個層面打通，實現(xiàn)信息流轉(zhuǎn)的統(tǒng)一和高效。這樣不僅保障了兩個部門本身的工作效能，財務(wù)的一些崗位還可以進(jìn)行適時調(diào)整，比如原來的對賬崗位可以調(diào)整至執(zhí)行內(nèi)部控制。

業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新是企業(yè)信息化成功的基礎(chǔ)，信息化的建設(shè)也離不開業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和重新設(shè)計。在沒有對造成流程低效的弊端進(jìn)行根本性改造之前，就簡單運用IT系統(tǒng)去描述企業(yè)原來的做法，不僅不能創(chuàng)造出新的、高效的流程來,反而會使原本低效或無效的各項活動被固化在流程中，那無疑將是低效、失敗的信息化過程。

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